10.08.2018

Wie führt man ein Team über Emotionen?


Kommunikation im Team

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Echte Teamleader und geborene Führungskräfte brauchen besondere Eigenschaften und Skills. Sie kennen die Kompetenzen der Teammitglieder, sie wissen, wie sie den Spirit im Team aufbauen und sie leiten Kommunikation und Arbeitsabläufe. Das Ziel guter Führungskräfte ist es meist, die Leistung des Teams zu steuern. Es zeigt sich, dass dies vor allem über die Steuerung der Emotionen gelingt. Neben der vordergründigen Entwicklung des Teams als Gesamtheit brauchen Führungspersönlichkeiten also auch Wissen über die Persönlichkeiten und Emotionen ihrer Teammitglieder und darüber, wie sie diese steuern können.

Unerforschte Führung

Führung ist eine der zentralen Aufgaben unserer Zeit. Vielleicht sogar die wichtigste. In den letzten 20 Jahren ist das wissenschaftliche Interesse an Leadership exponentiell gewachsen. Die Zahl der Theorien ist stark gestiegen. Sie beziehen sich auf generelle Leadership-Prozesse bis hin zu Phänomenen, die längere Zeitspannen umfassen, abhängig vom hierarchischen Level der „Leader“. (Einen Überblick über diese Entwicklungen geben z.B. Dinh et al., 2014). Dennoch zeigt sich, dass es in der Leadership-Forschung noch zahlreiche unerforschte Bereiche gibt.

In komplexen Systemen wie zum Beispiel der Politik diffundieren die Verantwortung und die Rollen der Entscheidungsträger. Wer wofür einzustehen hat, ist oft nicht erkennbar. Gerade in solchen Situationen mit uneindeutiger Führung kochen (oft unkontrollierbare) Emotionen hoch. Verantwortungsbewusste Führung kann dies verhindern und Emotionen in die gewünschte Richtung lenken.

 

Was sind Emotionen?

Viele Psychologen haben sich der Emotionsforschung gewidmet. Schon W. McDougall (1928) hielt Motive und Emotionen für die Energiequellen, „die Ziele setzen und die Richtung der gesamten menschlichen Aktivität bestimmen“. Bruce W. Heller (University of California) stellte 1983 fest, dass Descartes leider nicht gesagt habe „Ich fühle, also bin ich“, sondern dem Denken den Vorzug gegeben habe (zit. in: Traue, S. 28).

Allgemein können Gefühle in der Psychologie wie folgt definiert werden:

(1) Gefühle sind aktuelle (im Hier und Jetzt gegebene) ganzheitliche, individuelle Erlebnisse des Daseins des Subjekts in einer Lebenssituation (situative „Ich-Zustände“). Der Salzburger Psychologe Revers hat dies in drei einfache Thesen über Gefühl umgesetzt: „1. Wir sind es ganz. 2. Wir sind es selbst. 3. Wir sind es existierend“ (Revers 1972, 211; zit. in Bottenberg, 1995, S. 28).

 

Führung und Emotion 

Vordergründig betrachtet geht es bei Führung nicht um Emotionen, sondern um die Entwicklung und den Zusammenhalt des Teams. Rath & Conchie (2008) haben im Rahmen einer Gallup Umfrage in den Jahren 2005-2008 mehr als 10.000 Personen nach ihren Grundbedürfnissen als Teammitglieder befragt. Das Ergebnis waren die Faktoren Vertrauen, Mitgefühl, Stabilität und Hoffnung. Tatsächlich handelt es sich dabei um emotionale Faktoren, die jedoch jeweils direkte Auswirkungen auf die Leistung der einzelnen Mitglieder und des gesamten Teams haben. 

 

Vertrauen und Engagement

Vertrauen schafft Bindung und erhöht das Engagement der Mitarbeiter. Nur einer von zwölf Beschäftigten engagiert sich im Unternehmen, wenn der Führung nicht vertraut wird. Aber die Hälfte der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen ist hoch engagiert, wenn das Vertrauen in die Führung vorhanden ist – Vertrauen schafft also ein sechsfach erhöhtes Engagement. Vertrauen erhöht auch die Geschwindigkeit und Effizienz am Arbeitsplatz. Wenn zwei Personen einander nicht vertrauen, braucht es eine lange Zeit, bis sie einander kennen lernen und mit dem Arbeitsstil und der Persönlichkeit des anderen vertraut werden. 

 

Mitgefühl und positive Energie

Was in der Businesssprache als „Compassion“ oder „Caring“ bezeichnet wird, ist ein weiterer Faktor, den kluge Leader beachten sollten. Gallup hat insgesamt mehr als 10 Millionen Menschen zu diesem Thema befragt. Beschäftigte erwarten demnach von globalen Führungskräften, dass sie einen „positiven Einfluss“ haben und „positive Energie“ ausstrahlen. Von den direkten Leadern, denen sie Tag für Tag im Team begegenen,  erwarten sie eher, dass sie sich um persönliche Bedürfnisse kümmern.

Wenn Leader positive Energie ausstrahlen und sich um ihre Teammitglieder kümmern, sind diese bereit, zielgerichteter zu arbeiten und sich besonders einzusetzen. 

 

Stabilität und Transparenz

Menschen brauchen Leader mit einem soliden Fundament, auf die sie sich auch in schwierigen Situationen verlassen können. Das Bedürfnis nach Stabilität, Stärke und Sicherheit spielt beinahe für jede Alltagsentscheidung eine Rolle. Beschäftigte mit einem hohen Vertrauen in die Zukunft des Unternehmens (=Stabilität und Stärke) sind neunmal so engagiert wie Beschäftigte mit einem niedrigen Vertrauen in die Stabilität des Unternehmens. Nichts schafft so schnell Stabilität wie Transparenz. Wenn Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen ein Grundvertrauen darin haben, wie ihre Karriere weitergeht und sich das Unternehmen finanziell entwickelt, sind sie auch bereit zu hohem Engagement. 

 

Hoffnung und Zukunft

Mit dem Wunsch nach Stabilität geht jedoch nicht nur der Wunsch danach einher, dass alles so bleibt, wie es ist: Die Hoffnung auf positive Entwicklungen in der Zukunft steht in der Bedürfnispyramide weit oben. Es scheint, dass die Mitarbeiter Stabilität für die Gegenwart, den Moment, wünschen, und Hoffnung für die Zukunft. Die Begriffe RichtungGlaube (faith) und Orientierung (guidance) beschreiben dieses Grundbedürfnis. In der Gallup-Umfrage 

wurde unter anderem gefragt, ob die Führung ein „enthusiastisches Gefühl über die Zukunft“ gibt. Von den Teilnehmenden, die dieser Aussage völlig zustimmten, waren 69% hoch engagiert in ihrem Job, während von den Personen, die dieser Aussage nicht zustimmten, nur 1% hoch engagiert war. 

 

Das Wissen um diese Faktoren hilft jedoch nicht nur Führungskräften: Wenn Teammitglieder selbst besser wissen, was sie brauchen, können sie auch besser darauf reagieren. Wer mehr Stabilität braucht und dies ausspricht, profitiert von einer diesbezüglichen positiven Veränderung weitaus mehr als jemand, dem das nicht bewusst ist. 

 

 

Quellen: 

Bottenberg, E. H. (1995). Neuer Umgang mit Gefühlen – ein anthropologisch-integrativer Ansatz der Psychologie: Originäres Gefühl, Affektozept, MetaEmotion und Authentizierung der Gefühle. In: Petzold, H.G. (Hrsg.) Die Wiederentdeckung des Gefühls. Paderborn: Junfermann.

Dinh, J. E., Gardner, W. L., Hu, J., Liden, R. C., Lord, R. G. & Meuser, J. D. (2014). Leadership theory and research in the new millennium: Current theoretical trends and changing perspectives. The Leadership Quarterly, 25, 36-62.

Heller, B.W. (1983). Emotion: Toward a biopsychosocial paradigm. In L. Temoshok, C. van Dyke & L.S. Zegans (Eds.), Emotions in Health and Illness. New York: Grune & Stratton. 

McDougall, W (1928). Emotion and feelings distinguished. In M.L. Reymert (Ed.), Feelings and Emotions. Worchester: Clarke University Press. 

Traue, H.C. (1998). Emotion und Gesundheit. Heidelberg: Spektrum Akademischer Verlag. 

Xenophon. Anabasis. 1958. Reclam. Stuttgart.

Zajonc, R.B. (1980): Feeling and thinking. American Psychologist 35 (1980), 151-175.